Télephone rouge et "test du Commander in Chief"

Le Président réveillé en pleine nuit pour réagir dans l’instant à une crise («Il est trois heures du matin et vos enfants dorment en toute sécurité. Un téléphone sonne à la Maison-Blanche. Il s'est passé quelque chose dans le monde. Qui voulez-vous au bout du fil?»). C’était le thème central du spot télévisé qu’avait conçu l’équipe de Hilary Clinton.

Le Washington Post revient sur le «Test du Commander in chief » que Clinton et McCain tentent d’imposer comme l’enjeu central de la campagne.


Le spot de campagne de Hillary Rodham Clinton suggère que les Présidents reçoivent souvent des appels téléphoniques à 3 heures du matin. Et prennent, en pleine nuit, des décisions dans l'urgence.
«Il est vrai que Ronald Reagan a été réveillé dans la nuit pour ce qui s’est avéré être la destruction accidentelle d’un avion civil iranien. George H.W. Bush a été alerté après qu’il se soit couché d’un coup d’état apparent contre Gorbachev. Bill Clinton a été réveillé en pleine nut pour apprendre que les négociations pour la libération d'Elian Gonzalez (le garçon cubain dont les proches souhaitaient empêcher le renvoi à Cuba) avaient échoué. Mais dans aucun de ces cas, les présidents étaient tenus de prendre des décisions importantes ».
Le journaliste du Post a interrogé un grand nombre d’ex-conseillers de la Maison Blanche. Selon eux, ces appels nocturnes ont principalement pour objet de tenir le Président informé de situations critiques, tout particulièrement celles qui causeraient un probléme si le public apprenait que le Président avait continué de dormir pendant que ces crises se développaient.

« Dans mon expérience, je ne me souviens pas d’une décision qui aurait dû être prise dans l’instant et en pleine nuit, admet Henry A. Kissinger. Je pense d’ailleurs qu'on devrait réduire le nombre de décisions à prendre dans l’instant». Il se souvient avoir réveillé Nixon lors du retour difficile d’Apollo 13.

Le scénario décrit dans le spot de Clinton n’est pas inconcevable, mais il passe à côté de l’essentiel : la prise de décision présidentielle a besoin de temps.

L’article du Post passe en revue une série de crises, avec des ex-conseillers et des historiens.
Ainsi, lors de la crise des missiles de Cuba, le Conseiller national de sécurité a attendu le matin pour informer Kennedy que la CIA disposait de photos aériennes. ("Le Président etait fatigué après un vol asez long. J'avais conclu qu’une soirée détendue et une bonne nuit permettraient au Président de gérer plus efficacement ce qui s’averait être une crise majeure"). Kennedy prit d’ailleurs une semaine avec ses conseillers pour mettre en forme sa réponse. (Soulignons, au passage que le film Thirteen days restitue assez bien le déploiement dans la dirée de cette crise).

Kenneth Duberstein, le dernier Secrétaire Général de Ronald Reagan, s'était fabriqué une doctrine en la matiére : "C’était une formule très simple. Si cela risque d’affecter la vie de citoyens americains, on réveille le Président. A trois heure du matin, sauf holocauste nucléaire, on prend pas de décision. Ce que vous devez faire alors, c’est préparer la réponse".

Ces témoignages, selon Casey Miner dans Mother Jones, tranchent ainsi avec l’idée, ressassée depuis huit ans, selon laquelle il faut agit «vite» et de « manière décisive » contre des menaces qui fusent dans tous les sens. "A tel point que les gens, et peut être même les candidats finissent par voir le job de Président ressembler à celui d’un chirurgien dans la série TV Urgences".

Sous cet angle, une série comme West Wing (son producteur John Wells a aussi été celui d'Urgences) s’avère plus réaliste que le spot du téléphone rouge. Si le Président Bartlet est régulièrement interrompu pour rejoindre la Situation Room, la plupart des crises se nouent en plusieurs étapes. Au minimum deux: le Président Bartlet consulte ses conseillers et les militaires sur la nature de la crise, les risques, le temps dont il dispose, demande qu’on lui présente des options. Il quitte la Situation Room plus ou moins longtemps, y revenir plus tard et donner le feu vert, après avoir examiné les diverses options.

La réalité, ajoute Casey Miner, c’est que « si le président doit être au courant et réagir a des centaines de problèmes de toutes sortes, la plupart des décisions qu’il doit prendre sont mûrement préparées et programmées, avec l’appui d’un personnel considérable. En d'autres termes, si on attend du le président qu’il fasse preuve d’autorité dans une situation de crise, et qu’il imprime une orientation, il (ou elle) n’a pas a le faire à chaque instant. Ni seul ».